自3月16日“四能”改革工作啟動以來，長安民生物流正視自身基礎薄弱、欠賬過多的問題，以“四能”改革為抓手，以“四力”提升為目標要務，以“三級競聘”為改革重點，通過“搭建改革架構、建立PK機制、營造改革氛圍、明確規(guī)定動作、全面對標學習、案例總結分享”穩(wěn)步推進、全面落實，整體工作進展順利，改革成效顯著，干部、員工樹立了“能增能減、能上能下、能進能出、能升能降”的“四能”意識。通過“走出去、請進來”的方式扎實開展對標學習，先后與7家行業(yè)內外先進企業(yè)進行對標，深入4家企業(yè)現(xiàn)場尋找差距，及時調整改革目標方向，努力縮減行業(yè)差距。目前，公司內部部門一把手置換率達56.7%，中干總計退出47人，退出率達25.4%，中干占比精簡至2.2%（達到行業(yè)最佳），“80后”中干占比由21%提高至43.8%；班組長淘汰率達35%，新聘率達17%；主管級以上組織機構由821個減至674個，精簡率達17.9%；從業(yè)人員減少1384人，精簡15.2%。

干部能上能下，讓干部“下”得服氣。通過打造競聘文化，推行“三級”競聘，將干部選拔中的“山頭文化、站隊文化”扭轉為“大學堂、大舞臺”的競聘文化，營造出了“公開、公平、公正、透明”的選人用人氛圍，傳遞了公司求生存、謀發(fā)展的經(jīng)營壓力。

組織能增能減，讓組織“柔”得科學。通過組織機構標準化、創(chuàng)新管控模式、明確職能定位，完成組織機構的新一輪調整，形成“12+6×3+（6）”的全新組織架構，組織運營更加高效便捷，管控更加貼近汽車物流前沿，激發(fā)了組織精簡高效的管控活力。

員工能進能出，讓員工“學”得有方。通過提高招聘門檻、建立任職資格體系、拔除冗余“釘子”、非核心業(yè)務外包、打造學習型組織（成立了長安民生物流學院、創(chuàng)建了“總監(jiān)大講堂、專業(yè)公開課、線上云課堂”多個賦能品牌），員工整體素質明顯提升，賦予了員工專業(yè)、高效的工作能力。

收入能升能降，讓收入“調”得合理。通過授權指標管控、建立大激勵榮譽體系、中干薪酬績效掛鉤嚴格逗硬、差異化薪酬分配、構建職位薪酬體系，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，催生了員工追求卓越的奮斗動力。

我們在四能推進中，越發(fā)意識到：“四能改革”是一套“組合拳”，各有側重、互為補充，只有捆綁使用，才會威猛發(fā)力。